TS ogół Quiz Online

1 / 76

1.Aby inwestycje w kluczowe kompetencje przyniosły zwrot, konieczne jest :

Maksymalizowanie wydatków na badania i rozwój

Wykorzystywanie ich w produktach na wielu rynkach

Minimalizowanie wydatków na badania i rozwój

Tworzenie ich na poziomie strategicznych jednostek biznesu (SBU)

2 / 76

Aby rozwiązać problem złożony (taki jak strategia)

Należy jasno komunikować wszelkie założenia

Wszystkie powyższe

Patrzeć na problem z wielu różnych perspektyw

Należy zapewnić dostęp informacji z wielu źródeł

3 / 76

Barierą myślenia twórczego (kreatywnego) jest:

Brak wizji

Zbyt wiele pomysłów

Brak procedury postępowania

Brak informacji

4 / 76

Decyzje inwestycyjne realizowane w sekwencji z zachowaniem prawa do
braku kontynuacji to definicja:

Strategii dominującej logiki

Strategii planistycznej

Strategii prostych reguł

Strategii realnych opcji

5 / 76

Ekonomia skali (nie mylić z zakresu) polega na:

Wykorzystywaniu takich samych elementów / części w wielu produktach

Ekonomicznemu doborowi rynków pozwalającym na minimalizację kosztów

Zakreślaniu granic działania organizacji

Wytwarzaniu długich serii takich samych produktów

6 / 76

Gdy trzeba uwzględnić wiele czynników, a kluczowe jest zaangażowanie:

Należy eksperymentować

Należy wybrać podejście racjonalne

Należy określić plan działania i wyznaczyć wysokie nagrody za realizację

Należy wybrać podejście kreatywne

7 / 76

Kluczowe kompetencje wg koncepcji Hamela i Prahalada powinny:

Być budowane na poziomie SJB (SBU)

Odznaczać się trudnością w imitacji

Dawać dostęp do atrakcyjnego rynku

Wszystkie powyższe

8 / 76

Komatsu ( firma na skraju bankructwa ) stawiające za cel pobicie Caterpilara
(lidera na rynku maszyn budowlanych) w latach 60:

Wszystkie powyższe

Sformułowało cel zgodnie z modelem SMART

Stworzyło „dynamiczne napięcie” redukowane przy wykorzystaniu zasobów niematerialnych

Nieracjonalnie formuło cel strategiczny

9 / 76

Które ze stwierdzeń poniżej najlepiej określa - dynamiczne napięcie - w
koncepcji szkoły zasobowej?

jest to dynamiczne dopasowanie zasobów niematerialnych do materialnych

jest to błąd w formułowaniu celów polegający na niedopasowaniu celów do posiadanych zasobów

żadne z powyższych

jest to celowe formułowanie „napiętych celów”, które mają mobilizować organizacje

10 / 76

Metoda scenariuszowa

wszystkie powyższe

nie może być stosowana w warunkach niepewności

bierze pod uwagę zarówno czynniki ilościowe jak i jakościowe

pozwala na znalezienie najważniejszego kierunku zmian

11 / 76

Myślenie kreatywne w strategii obrazuje metafora:

Strategia jako nauka

Strategia jak ogrodnictwo

Strategia jako chaos

Strategia jako sztuka

12 / 76

Myślenie racjonalne w strategii obrazuje metafora:

strategia jako sztuka

strategia jako ogrodnictwo

Strategia jako nauka

Strategia jako chaos

13 / 76

Na pięcioelementowy model strategii Obłoja oprócz misji, domeny, przewagi
strategicznej i celów składają się:

wybór rynków i produktów

wybór systemu mierników np. karty wyników

Funkcjonalne programy działania

określenie kluczowych czynników sukcesu

14 / 76

Myślenie kreatywne należy stosować gdy:

kluczowe jest zaangażowanie w rozwiązanie

problem jest czytelny

pojawiają się złożone opisy problemu

przy projektowaniu procesu produkcyjnego

15 / 76

Paradoks Ikara w odniesieniu do strategii organizacji oznacza:

Czynniki stojące za sukcesem mogą prowadzić do upadku organizacji

Organizacje mają w otoczeniu zarówno szanse jak i zagrożenia

Istnieją 4 typy optymalnych wzorców strategicznych trajektorii

Rewolucje technologiczne prowadzą do upadku branż

16 / 76

Paradoks polega na tym, że rozwiązanie:

jest jedno optymalne

z pozoru sprzeczne są prawdziwe

są dwa z których żadne nie może być uznane za najlepsze

mogą być wybrane tylko kosztem innego

17 / 76

Proszę wskazać istotne zalety szkoły planistycznej. Szkoła ta:

w swej klasycznej wersji pozwala na elastyczne dopasowanie się do otoczenia

pozwala na wprowadzenie mechanizmów kontroli przez jasno wyznaczone cele

zwraca uwagę na zasoby niematerialne i ich rolę w budowie strategii

podkreśla rolę szeregowych pracowników w procesie budowy strategii

18 / 76

Proszę wskazać jedna z cech definiujących – kluczowe kompetencje – w
szkole zasobowej

wnoszą wartość dla klienta

wystarczy że są silna strona firmy

umożliwiają sprzedaż wyrobów komplementarnych

żadne z powyższych

19 / 76

Proszę wskazać przyczyny trudności imitacji zasobów w modelu VRIO:

Wynika z niejasnych związków korelacyjnych

Wynika z trudności dostępu do kapitału i finansowania zakupu zasobów niematerialnych

Żadne z powyższych

Wynika z czynników historycznych

20 / 76

Proszę wskazać przyczyny trudności imitacji zasobów w modelu VRIO

Wynika z wykorzystania przez konkurencje efektu doświadczenia

żadne z powyższych

Wynika z niejasnych związków przyczynowo - skutkowych, utrudniających identyfikację, co powinno być naśladowane.

Wynika z trudności w dostępie do kapitału i finansowania zakupu zasobów niematerialnych

21 / 76

Proszę wskazać wadę szkoły realnych opcji:

Szkoła ta wskazuje na wewnętrzne podstawy budowy strategii

Trudno jest zdefiniować opcje

Wymagana jest zaawansowana wiedza matematyczna

Wskazań tej szkoły nie można aplikować dla firm zdywersyfikowanych

22 / 76

Proszę wskazać zaletę szkoły planistycznej:

Zwraca uwagę na zasoby niematerialne i ich rolę w budowie strategii

Wymusza na organizacji myślenie o przyszłości

Podkreśla rolę szeregowych pracowników w procesie

W swej klasycznej wersji pozwala na elastyczne dopasowanie się do otoczenia

23 / 76

Proszę wskazać zaletę szkoły planistycznej.

podkreśla rolę szeregowych pracowników w procesie

zwraca uwagę na zasoby niematerialne i ich rolę w budowie strategii

w swej klasycznej wersji pozwala na elastyczne dopasowanie się do otoczenia

pozwala na wprowadzenie mechanizmów kontroli przez jasno wyznaczone cele

24 / 76

Proszę wskazać zalety szkoły ewolucyjnej

dzięki szkole ewolucyjnej dostrzeżono rolę kultury organizacyjnej w strategii

dzięki szkole ewolucyjnej można lepiej prognozować

szkoła ta gwarantuje innowacyjne i kreatywne rozwiązania

.szkoła decyzyjna pozwala na szybkie podejmowanie niepopularnych decyzji

25 / 76

Przed włączeniem Airbusa w struktury EADS, strategia tej firmy była
najbliższa szkole

planistycznej

pozycyjnej

żadnej z powyższych

ewolucyjnej (wzorca)

26 / 76

Strategia lidera kosztowego ma sens gdy:

Nabywcy mają dużą siłę przetargową wobec dostawców

Gdy możemy zaoferować najniższe ceny za nasze produkty

Nabywcy wykorzystują produkt na różne sposoby

Wszystkie powyższe

27 / 76

Strategię zróżnicowania stosuje się, gdy:

żadne z powyższych

produkty są standardowe

koszty imitacji są wysokie

cena jest dominującym kryterium decyzji zakupowych

28 / 76

Szanse i zagrożenia w kreatywnym podejściu do strategii:

Wynikają z analiz ilościowych

Wynikają z metody VRIO/SPACE

Wynikają z wizji prezesa firmy/Zarządu

Są tworzone przez zespół formułując strategię

29 / 76

Szanse i zagrożenia w kreatywnym podejściu do strategii:

Wynikają z wizji prezesa firmy/Zarządu

Mogą być różne dla firm z tej samej branży

Wynikają z metody SPACE

Wynikają z analiz ilościowych

30 / 76

Teoria prostych reguł nawiązuje do dorobku wcześniejszych szkół strategii

Szkoły planistycznej

Szkoły ewolucji (wzorca)

Szkoły myślenia liniowego

Szkoły pozycyjnej

31 / 76

Teoria prostych reguł nawiązuje do dorobku wcześniejszych szkół strategii:

Szkoły zasobowej

Szkoły pozycyjnej

Szkoły planistycznej

Szkoły myślenia racjonalnego

32 / 76

W nowoczesnym podejściu do planowania wg badań Granta

firmy korzystają wyłącznie z podejścia zasobowego

firmy przygotowują mniej szczegółowe i precyzyjne plany

firmy w większym stopniu korzystają z analizy trendów

firmy przestały planować

33 / 76

W nowoczesnym planowaniu wg Granta

firmy przestały planować

firmy przygotowują bardzo szczegółowe i precyzyjne plany

firmy korzystają z podejścia zasobowego

firmy w większym stopniu korzystają z planowania scenariuszowego

34 / 76

W przypadku problemów prostych (takich jak awaria drukarki)

Jest wiele dobrych rozwiązań

Nie można określić końca występowania problemu

Ten sam problem może się powtórzyć wiele razy

Nie można oddzielić problemu od rozwiązania

35 / 76

W przypadku strategii wyboru biznesu kluczowe jest:

Wybór procedury planistycznej

Zastosowanie metody PEST

Wybór metod scenariuszowych

Wybór rynków lub zasobów jako punktu wyjścia

36 / 76

W ramach analizy poszczególnych trendów w podejściu scenariuszowym,
możemy starać się ocenić:

silne i słabe strony organizacji

Planowane przepływy finansowe

bariery mobilności.

jednorodność i ustrukturalizowanie otoczenia

37 / 76

W ramach oceny strategii (wg Andrewsa) brane są pod uwagę:

Wewnętrzna spójność

wszystkie powyższe

Poziom ryzyka

Dopasowanie do kompetencji

38 / 76

W ramach oceny strategii (wg Andrewsa) brane są pod uwagę:

siła interesariuszy

poziom ryzyka

siła komplementariuszy

względny udział w rynku

39 / 76

W ramach trzech cykli składających się na proces planowania ustalone są:

Cele zadania i budżet

Normy i wartości składające się na kulturę organizacyjną

Prawdopodobieństwo i wartość scenariuszy opcji

Cechy zasobów w modelu VRIO

40 / 76

W szkole zasobowej konkurowanie o kluczowe kompetencje rozpoczyna
się:

na etapie istniejącej już w branży i rynku

na etapie tworzenia kluczowych kompetencji

na etapie pozyskania lub rozwinięcia składowych technologii lub umiejętności

na etapie tworzenia odpowiedniego produktu

41 / 76

Wyższość zasobów niematerialnych na materialnymi wynika z tego, że :

Zasoby niematerialne są dobrze zorganizowane

Zasoby niematerialne trudno jest nabyć

zasoby niematerialne zużywają się w trakcie używania

Zasoby niematerialne są trudne do wyceny

42 / 76

Zaletą podejścia ”prostych reguł do strategii” jest

uwzględnienie interesów wszystkich zainteresowanych

zapobieżenie powstania skostniałych i sformalizowanych systemów zarządzania

zapewnienie cennych. trudnych do imitacji i unikatowych zasobów

zaproponowanie strategii lidera kosztowego lub zróżnicowania

43 / 76

Zaletą podejścia „prostych reguł do strategii” jest:

zapewnianie strategii lidera kosztowego lub zróżnicowania

zapewnienie jasnych, opartych na doświadczeniach i wiedzy pracowników, zasad działania

uwzględnienie interesów wszystkich zainteresowanych

zapewnienie cennych, trudnych do imitacji i unikatowych zasobów

44 / 76

Zaletą szkoły realnych opcji jest przyjęcie założenia że:

Decydent zachowuje się zgodnie z modelem ograniczonej racjonalności

Prawdopodobieństwo opcji nie jest istotne statystycznie

Wartość wariantów jest zależna od opcji giełdowych

Prawdopodobieństwa i wartość wariantów działania zmienia się w czasie

45 / 76

Zgodnie z modelem VRIO, strategiczne zasoby firmy cechuje to, że są:

niemożliwe do zastąpienia substytutami

zróżnicowane i pasujące do szans rynkowych

cenne, rzadkie, efektywnie zorganizowane, trudne do imitacji lub substytucji

niematerialne i specyficznie skonfigurowane

46 / 76

Zgodnie z modelem VIRO zasoby powinny być między innymi:

koncentrowane

restrukturyzowane

trudne do imitacji

rozproszone

47 / 76

Barierą dla myślenia racjonalnego jest:

Brak wizji

zbyt wiele pomysłów

Brak pełnej informacji

brak procedury postępowania

48 / 76

Zgodnie z racjonalnym podejściem w pierwszej kolejności powinniśmy:

zdefiniować problem

zdefiniować interesariuszy problemu

wdrożyć rozwiązanie

zdefiniować rozwiązanie

49 / 76

Proces budowy strategii planistycznej rozpoczyna się od:

analizy grup strategicznych

analizy branży

Określenia celów strategicznych

analizy procesów organizacyjnych

50 / 76

Proszę wskazać istotna zaletę szkoły planistycznej . Szkoła ta:

podkreśla rolę szeregowych pracowników w procesie budowy strategii

w swej klasycznej wersji pozwala na elastyczne dopasowanie się do otoczenia

pozwala na wprowadzenie mechanizmów kontroli przez jasno wyznaczone cele

zwraca uwagę na zasoby niematerialne i ich rolę w budowie strategii

51 / 76

Na proces formułowania strategii w szkole ewolucyjnej składa

Testowanie rozwiązań przed ich wprowadzeniem

Tworzenie koalicji uczestniczącej w formułowaniu strategii

Wszystkie powyższe

Zbieranie informacji w sposób nieformalny

52 / 76

Szkoła pozycyjna w przeciwieństwie do zasobowej postrzegała
konkurencję na poziomie

Budowie kluczowych kompetencji

Żadne z powyższych

Produktu pierwotnego

Budowie składowych technologii

53 / 76

Decyzje inwestycyjne realizowane w sekwencji z zachowaniem prawa
do braku kontynuacji

To definicja strategii realnych opcji

To definicja strategii prostych reguł

To definicja strategii dominującej logiki

To definicja strategii planistycznej

54 / 76

Szanse i zagrożenia w kreatywnym podejściu do strategii :

Wynikają z metody SPACE

Wynikają z analiz ilościowych

Wynikają z wizji prezesa firmy / Zarządu

Są tworzone przez zespół formułując strategię

55 / 76

Barierą dla myślenia kreatywnego jest:

brak poparcia koalicji w organizacji;

Brak zasobów.

Brak konsekwencji w działaniu;

Brak szczegółowego celu;

56 / 76

W ramach oceny strategii (wg Andrewsa) brane są pod uwagę:

Siła interesariuszy;

Poziom ryzyka;

Względny udział w rynku.

Siła komplementariuszy;

57 / 76

Kluczowym założeniem podejścia zasobowego jest:

Korzystanie z realnych opcji;

Umiejętność korzystania z ulotnych szans.

Formalizacja procedur działania;

Budowa strategii na kluczowych kompetencjach;

58 / 76

Zgodnie z modelem VRIO, strategiczne zasoby cechuje to, iż są:

Niemożliwe do zastąpienia komplementariuszami.

Są możliwe do substytucji;

Dostępne dla wszystkich firm na rynku;

są rzadkie

59 / 76

Konkurencja między firmami wg szkoły zasobowej rozpoczyna się od:

Walki o udziały rynkowe produktu finalnego ( końcowego)

Walki na poziomie tworzenia kluczowych kompetencji

Walki o uzyskanie składowych technologii i umiejętności

Żadne z powyższych

60 / 76

Na proces strategii w szkole ewolucyjnej składa się:

Zbieranie informacji w oparciu o nieformalne kanały;

Analiza SWOT

Tworzenie strategii przez zewnętrznych konsultantów;

Wykorzystaniu podejścia scenariuszowego;

61 / 76

W szkole pozycyjnej strategia jest uwarunkowana:

Atrakcyjnością branży.

Wizją Prezesa;

Kulturą organizacyjną;

Silnymi i słabymi stronami organizacji;

62 / 76

Kierownicze kompetencje wg. Koncepcji Hamela i Prahalada powinny:

Odznaczać się trudnością we wdrożeniu;

Dawać dostęp do zasobów finansowych;

Wszystkie powyższe.

Być budowane na poziomie jednej dywizji;

63 / 76

Pierwszym krokiem dla procesu zarządzania strategicznego wg. Szkoły
wzorca(ewolucyjnej) powinno być:

Pozyskiwanie informacji na temat organizacji ze źródeł nieformalnych

Analiza branży w której funkcjonuje firma

Analiza silnych i słabych stron w organizacji

Jasne określenie celów organizacji

64 / 76

Kluczowe dla wypracowania strategii planistycznej jest:

Przeprowadzenie analizy SWOT;

Przeprowadzenie analizy 5 sił konkurencji;

Zidentyfikowanie interesariuszy;

Zdefiniowanie kluczowych kompetencji firmy.

65 / 76

Aby rozwiązać problem prosty:

Należy jasno komunikować wszystkie założenia.

Należy zapewnić dostęp do informacji z wielu źródeł;

Znaleźć zależność między przyczynami a problemem;

Patrzeć na problem z wielu różnych perspektyw;

66 / 76

Wyższość zasobów niematerialnych nad materialnymi wynika z tego,
że:

Zasoby niematerialne są dobrze zorganizowane;

Zasoby niematerialne jest trudno wycenić;

Zasoby niematerialne nie zużywają się w trakcie używania;

Wszystkie powyższe.

67 / 76

Istotą strategii realnych opcji jest:

Uproszczenie strategii;

Eliminacja czynnika ryzyka decyzji.

Podział dużych przedsięwzięć na mniejsze etapy;

Precyzyjna wycena opcji;

68 / 76

Decyzje inwestycyjne realizowane w sekwencji z zachowaniem prawa
do braku kontynuacji

To definicja strategii planistycznej

To definicja strategii realnych opcji

To definicja strategii dominującej logiki

To definicja strategii prostych reguł

69 / 76

Na proces formułowania strategii w szkole ewolucyjnej składa

Wszystkie powyższe

Zbieranie informacji w sposób nieformalny

Tworzenie koalicji uczestniczącej w formułowaniu strategii

Testowanie rozwiązań przed ich wprowadzeniem

70 / 76

Proszę wskazać wadę szkoły zasobowej w strategii:

Wskazań tej szkoły nie można aplikować dla firm zdywersyfikowanych

Szkoła ta wskazuje na wewnętrzne podstawy budowy strategii

Trudno jest zdefiniować kluczowe kompetencje - zbyt mało narzędzi

Wszystkie powyższe

71 / 76

Szanse i zagrożenia w kreatywnym podejściu do strategii:

wynikają z metody SPACE

mogą być różne dla firm z tej samej branży

wynikają z wizji prezesa firmy/zarządu

wynikają z analiz ilościowych

72 / 76

Na proces formułowania strategii w szkole ewolucyjnej składa się:

wykorzystanie podejścia scenariuszowego

analiza SWOT

tworzenie strategii przez zewnętrznych konsultantów

zbieranie informacji w oparciu o nieformalne kanały

73 / 76

Myślenie kreatywne należy stosować gdy:

przy projektowaniu procesu produkcyjnego

pojawiają się złożone opisy problemu

problem jest czytelny

kluczowe jest zaangażowanie w rozwiązanie

74 / 76

Pierwszym krokiem dla procesu zarządzania strategicznego wg szkoły wzorca powinno
być: