TS ogół Quiz Online

1 / 76

1.Aby inwestycje w kluczowe kompetencje przyniosły zwrot, konieczne jest :

Maksymalizowanie wydatków na badania i rozwój

Tworzenie ich na poziomie strategicznych jednostek biznesu (SBU)

Minimalizowanie wydatków na badania i rozwój

Wykorzystywanie ich w produktach na wielu rynkach

2 / 76

Aby rozwiązać problem złożony (taki jak strategia)

Wszystkie powyższe

Należy jasno komunikować wszelkie założenia

Należy zapewnić dostęp informacji z wielu źródeł

Patrzeć na problem z wielu różnych perspektyw

3 / 76

Barierą myślenia twórczego (kreatywnego) jest:

Brak wizji

Zbyt wiele pomysłów

Brak procedury postępowania

Brak informacji

4 / 76

Decyzje inwestycyjne realizowane w sekwencji z zachowaniem prawa do
braku kontynuacji to definicja:

Strategii realnych opcji

Strategii planistycznej

Strategii dominującej logiki

Strategii prostych reguł

5 / 76

Ekonomia skali (nie mylić z zakresu) polega na:

Ekonomicznemu doborowi rynków pozwalającym na minimalizację kosztów

Wykorzystywaniu takich samych elementów / części w wielu produktach

Zakreślaniu granic działania organizacji

Wytwarzaniu długich serii takich samych produktów

6 / 76

Gdy trzeba uwzględnić wiele czynników, a kluczowe jest zaangażowanie:

Należy wybrać podejście kreatywne

Należy wybrać podejście racjonalne

Należy eksperymentować

Należy określić plan działania i wyznaczyć wysokie nagrody za realizację

7 / 76

Kluczowe kompetencje wg koncepcji Hamela i Prahalada powinny:

Wszystkie powyższe

Odznaczać się trudnością w imitacji

Dawać dostęp do atrakcyjnego rynku

Być budowane na poziomie SJB (SBU)

8 / 76

Komatsu ( firma na skraju bankructwa ) stawiające za cel pobicie Caterpilara
(lidera na rynku maszyn budowlanych) w latach 60:

Sformułowało cel zgodnie z modelem SMART

Wszystkie powyższe

Nieracjonalnie formuło cel strategiczny

Stworzyło „dynamiczne napięcie” redukowane przy wykorzystaniu zasobów niematerialnych

9 / 76

Które ze stwierdzeń poniżej najlepiej określa - dynamiczne napięcie - w
koncepcji szkoły zasobowej?

jest to dynamiczne dopasowanie zasobów niematerialnych do materialnych

żadne z powyższych

jest to celowe formułowanie „napiętych celów”, które mają mobilizować organizacje

jest to błąd w formułowaniu celów polegający na niedopasowaniu celów do posiadanych zasobów

10 / 76

Metoda scenariuszowa

pozwala na znalezienie najważniejszego kierunku zmian

wszystkie powyższe

bierze pod uwagę zarówno czynniki ilościowe jak i jakościowe

nie może być stosowana w warunkach niepewności

11 / 76

Myślenie kreatywne w strategii obrazuje metafora:

Strategia jako sztuka

Strategia jako nauka

Strategia jako chaos

Strategia jak ogrodnictwo

12 / 76

Myślenie racjonalne w strategii obrazuje metafora:

Strategia jako nauka

Strategia jako chaos

strategia jako sztuka

strategia jako ogrodnictwo

13 / 76

Na pięcioelementowy model strategii Obłoja oprócz misji, domeny, przewagi
strategicznej i celów składają się:

Funkcjonalne programy działania

określenie kluczowych czynników sukcesu

wybór rynków i produktów

wybór systemu mierników np. karty wyników

14 / 76

Myślenie kreatywne należy stosować gdy:

pojawiają się złożone opisy problemu

kluczowe jest zaangażowanie w rozwiązanie

problem jest czytelny

przy projektowaniu procesu produkcyjnego

15 / 76

Paradoks Ikara w odniesieniu do strategii organizacji oznacza:

Rewolucje technologiczne prowadzą do upadku branż

Istnieją 4 typy optymalnych wzorców strategicznych trajektorii

Czynniki stojące za sukcesem mogą prowadzić do upadku organizacji

Organizacje mają w otoczeniu zarówno szanse jak i zagrożenia

16 / 76

Paradoks polega na tym, że rozwiązanie:

jest jedno optymalne

mogą być wybrane tylko kosztem innego

z pozoru sprzeczne są prawdziwe

są dwa z których żadne nie może być uznane za najlepsze

17 / 76

Proszę wskazać istotne zalety szkoły planistycznej. Szkoła ta:

pozwala na wprowadzenie mechanizmów kontroli przez jasno wyznaczone cele

w swej klasycznej wersji pozwala na elastyczne dopasowanie się do otoczenia

zwraca uwagę na zasoby niematerialne i ich rolę w budowie strategii

podkreśla rolę szeregowych pracowników w procesie budowy strategii

18 / 76

Proszę wskazać jedna z cech definiujących – kluczowe kompetencje – w
szkole zasobowej

żadne z powyższych

umożliwiają sprzedaż wyrobów komplementarnych

wystarczy że są silna strona firmy

wnoszą wartość dla klienta

19 / 76

Proszę wskazać przyczyny trudności imitacji zasobów w modelu VRIO:

Żadne z powyższych

Wynika z czynników historycznych

Wynika z trudności dostępu do kapitału i finansowania zakupu zasobów niematerialnych

Wynika z niejasnych związków korelacyjnych

20 / 76

Proszę wskazać przyczyny trudności imitacji zasobów w modelu VRIO

Wynika z niejasnych związków przyczynowo - skutkowych, utrudniających identyfikację, co powinno być naśladowane.

Wynika z wykorzystania przez konkurencje efektu doświadczenia

żadne z powyższych

Wynika z trudności w dostępie do kapitału i finansowania zakupu zasobów niematerialnych

21 / 76

Proszę wskazać wadę szkoły realnych opcji:

Trudno jest zdefiniować opcje

Szkoła ta wskazuje na wewnętrzne podstawy budowy strategii

Wskazań tej szkoły nie można aplikować dla firm zdywersyfikowanych

Wymagana jest zaawansowana wiedza matematyczna

22 / 76

Proszę wskazać zaletę szkoły planistycznej:

Wymusza na organizacji myślenie o przyszłości

Zwraca uwagę na zasoby niematerialne i ich rolę w budowie strategii

Podkreśla rolę szeregowych pracowników w procesie

W swej klasycznej wersji pozwala na elastyczne dopasowanie się do otoczenia

23 / 76

Proszę wskazać zaletę szkoły planistycznej.

zwraca uwagę na zasoby niematerialne i ich rolę w budowie strategii

pozwala na wprowadzenie mechanizmów kontroli przez jasno wyznaczone cele

podkreśla rolę szeregowych pracowników w procesie

w swej klasycznej wersji pozwala na elastyczne dopasowanie się do otoczenia

24 / 76

Proszę wskazać zalety szkoły ewolucyjnej

dzięki szkole ewolucyjnej można lepiej prognozować

szkoła ta gwarantuje innowacyjne i kreatywne rozwiązania

dzięki szkole ewolucyjnej dostrzeżono rolę kultury organizacyjnej w strategii

.szkoła decyzyjna pozwala na szybkie podejmowanie niepopularnych decyzji

25 / 76

Przed włączeniem Airbusa w struktury EADS, strategia tej firmy była
najbliższa szkole

pozycyjnej

żadnej z powyższych

ewolucyjnej (wzorca)

planistycznej

26 / 76

Strategia lidera kosztowego ma sens gdy:

Gdy możemy zaoferować najniższe ceny za nasze produkty

Nabywcy wykorzystują produkt na różne sposoby

Wszystkie powyższe

Nabywcy mają dużą siłę przetargową wobec dostawców

27 / 76

Strategię zróżnicowania stosuje się, gdy:

żadne z powyższych

koszty imitacji są wysokie

cena jest dominującym kryterium decyzji zakupowych

produkty są standardowe

28 / 76

Szanse i zagrożenia w kreatywnym podejściu do strategii:

Wynikają z analiz ilościowych

Wynikają z wizji prezesa firmy/Zarządu

Są tworzone przez zespół formułując strategię

Wynikają z metody VRIO/SPACE

29 / 76

Szanse i zagrożenia w kreatywnym podejściu do strategii:

Mogą być różne dla firm z tej samej branży

Wynikają z analiz ilościowych

Wynikają z wizji prezesa firmy/Zarządu

Wynikają z metody SPACE

30 / 76

Teoria prostych reguł nawiązuje do dorobku wcześniejszych szkół strategii

Szkoły ewolucji (wzorca)

Szkoły pozycyjnej

Szkoły planistycznej

Szkoły myślenia liniowego

31 / 76

Teoria prostych reguł nawiązuje do dorobku wcześniejszych szkół strategii:

Szkoły zasobowej

Szkoły planistycznej

Szkoły pozycyjnej

Szkoły myślenia racjonalnego

32 / 76

W nowoczesnym podejściu do planowania wg badań Granta

firmy w większym stopniu korzystają z analizy trendów

firmy korzystają wyłącznie z podejścia zasobowego

firmy przygotowują mniej szczegółowe i precyzyjne plany

firmy przestały planować

33 / 76

W nowoczesnym planowaniu wg Granta

firmy przestały planować

firmy korzystają z podejścia zasobowego

firmy w większym stopniu korzystają z planowania scenariuszowego

firmy przygotowują bardzo szczegółowe i precyzyjne plany

34 / 76

W przypadku problemów prostych (takich jak awaria drukarki)

Nie można oddzielić problemu od rozwiązania

Jest wiele dobrych rozwiązań

Nie można określić końca występowania problemu

Ten sam problem może się powtórzyć wiele razy

35 / 76

W przypadku strategii wyboru biznesu kluczowe jest:

Wybór procedury planistycznej

Wybór rynków lub zasobów jako punktu wyjścia

Wybór metod scenariuszowych

Zastosowanie metody PEST

36 / 76

W ramach analizy poszczególnych trendów w podejściu scenariuszowym,
możemy starać się ocenić:

jednorodność i ustrukturalizowanie otoczenia

bariery mobilności.

Planowane przepływy finansowe

silne i słabe strony organizacji

37 / 76

W ramach oceny strategii (wg Andrewsa) brane są pod uwagę:

Poziom ryzyka

Wewnętrzna spójność

wszystkie powyższe

Dopasowanie do kompetencji

38 / 76

W ramach oceny strategii (wg Andrewsa) brane są pod uwagę:

siła interesariuszy

poziom ryzyka

siła komplementariuszy

względny udział w rynku

39 / 76

W ramach trzech cykli składających się na proces planowania ustalone są:

Cechy zasobów w modelu VRIO

Cele zadania i budżet

Prawdopodobieństwo i wartość scenariuszy opcji

Normy i wartości składające się na kulturę organizacyjną

40 / 76

W szkole zasobowej konkurowanie o kluczowe kompetencje rozpoczyna
się:

na etapie tworzenia kluczowych kompetencji

na etapie istniejącej już w branży i rynku

na etapie pozyskania lub rozwinięcia składowych technologii lub umiejętności

na etapie tworzenia odpowiedniego produktu

41 / 76

Wyższość zasobów niematerialnych na materialnymi wynika z tego, że :

Zasoby niematerialne są trudne do wyceny

zasoby niematerialne zużywają się w trakcie używania

Zasoby niematerialne trudno jest nabyć

Zasoby niematerialne są dobrze zorganizowane

42 / 76

Zaletą podejścia ”prostych reguł do strategii” jest

zapewnienie cennych. trudnych do imitacji i unikatowych zasobów

zapobieżenie powstania skostniałych i sformalizowanych systemów zarządzania

zaproponowanie strategii lidera kosztowego lub zróżnicowania

uwzględnienie interesów wszystkich zainteresowanych

43 / 76

Zaletą podejścia „prostych reguł do strategii” jest:

zapewnienie cennych, trudnych do imitacji i unikatowych zasobów

zapewnianie strategii lidera kosztowego lub zróżnicowania

uwzględnienie interesów wszystkich zainteresowanych

zapewnienie jasnych, opartych na doświadczeniach i wiedzy pracowników, zasad działania

44 / 76

Zaletą szkoły realnych opcji jest przyjęcie założenia że:

Prawdopodobieństwa i wartość wariantów działania zmienia się w czasie

Wartość wariantów jest zależna od opcji giełdowych

Decydent zachowuje się zgodnie z modelem ograniczonej racjonalności

Prawdopodobieństwo opcji nie jest istotne statystycznie

45 / 76

Zgodnie z modelem VRIO, strategiczne zasoby firmy cechuje to, że są:

niematerialne i specyficznie skonfigurowane

niemożliwe do zastąpienia substytutami

zróżnicowane i pasujące do szans rynkowych

cenne, rzadkie, efektywnie zorganizowane, trudne do imitacji lub substytucji

46 / 76

Zgodnie z modelem VIRO zasoby powinny być między innymi:

restrukturyzowane

koncentrowane

trudne do imitacji

rozproszone

47 / 76

Barierą dla myślenia racjonalnego jest:

brak procedury postępowania

zbyt wiele pomysłów

Brak wizji

Brak pełnej informacji

48 / 76

Zgodnie z racjonalnym podejściem w pierwszej kolejności powinniśmy:

wdrożyć rozwiązanie

zdefiniować rozwiązanie

zdefiniować problem

zdefiniować interesariuszy problemu

49 / 76

Proces budowy strategii planistycznej rozpoczyna się od:

analizy grup strategicznych

Określenia celów strategicznych

analizy procesów organizacyjnych

analizy branży

50 / 76

Proszę wskazać istotna zaletę szkoły planistycznej . Szkoła ta:

podkreśla rolę szeregowych pracowników w procesie budowy strategii

zwraca uwagę na zasoby niematerialne i ich rolę w budowie strategii

pozwala na wprowadzenie mechanizmów kontroli przez jasno wyznaczone cele

w swej klasycznej wersji pozwala na elastyczne dopasowanie się do otoczenia

51 / 76

Na proces formułowania strategii w szkole ewolucyjnej składa

Testowanie rozwiązań przed ich wprowadzeniem

Wszystkie powyższe

Zbieranie informacji w sposób nieformalny

Tworzenie koalicji uczestniczącej w formułowaniu strategii

52 / 76

Szkoła pozycyjna w przeciwieństwie do zasobowej postrzegała
konkurencję na poziomie

Budowie składowych technologii

Produktu pierwotnego

Budowie kluczowych kompetencji

Żadne z powyższych

53 / 76

Decyzje inwestycyjne realizowane w sekwencji z zachowaniem prawa
do braku kontynuacji

To definicja strategii planistycznej

To definicja strategii dominującej logiki

To definicja strategii prostych reguł

To definicja strategii realnych opcji

54 / 76

Szanse i zagrożenia w kreatywnym podejściu do strategii :

Wynikają z wizji prezesa firmy / Zarządu

Wynikają z analiz ilościowych

Są tworzone przez zespół formułując strategię

Wynikają z metody SPACE

55 / 76

Barierą dla myślenia kreatywnego jest:

Brak zasobów.

brak poparcia koalicji w organizacji;

Brak konsekwencji w działaniu;

Brak szczegółowego celu;

56 / 76

W ramach oceny strategii (wg Andrewsa) brane są pod uwagę:

Siła interesariuszy;

Siła komplementariuszy;

Poziom ryzyka;

Względny udział w rynku.

57 / 76

Kluczowym założeniem podejścia zasobowego jest:

Korzystanie z realnych opcji;

Formalizacja procedur działania;

Umiejętność korzystania z ulotnych szans.

Budowa strategii na kluczowych kompetencjach;

58 / 76

Zgodnie z modelem VRIO, strategiczne zasoby cechuje to, iż są:

Niemożliwe do zastąpienia komplementariuszami.

Dostępne dla wszystkich firm na rynku;

Są możliwe do substytucji;

są rzadkie

59 / 76

Konkurencja między firmami wg szkoły zasobowej rozpoczyna się od:

Walki o uzyskanie składowych technologii i umiejętności

Walki o udziały rynkowe produktu finalnego ( końcowego)

Walki na poziomie tworzenia kluczowych kompetencji

Żadne z powyższych

60 / 76

Na proces strategii w szkole ewolucyjnej składa się:

Analiza SWOT

Zbieranie informacji w oparciu o nieformalne kanały;

Wykorzystaniu podejścia scenariuszowego;

Tworzenie strategii przez zewnętrznych konsultantów;

61 / 76

W szkole pozycyjnej strategia jest uwarunkowana:

Silnymi i słabymi stronami organizacji;

Atrakcyjnością branży.

Wizją Prezesa;

Kulturą organizacyjną;

62 / 76

Kierownicze kompetencje wg. Koncepcji Hamela i Prahalada powinny:

Wszystkie powyższe.

Dawać dostęp do zasobów finansowych;

Być budowane na poziomie jednej dywizji;

Odznaczać się trudnością we wdrożeniu;

63 / 76

Pierwszym krokiem dla procesu zarządzania strategicznego wg. Szkoły
wzorca(ewolucyjnej) powinno być:

Analiza branży w której funkcjonuje firma

Analiza silnych i słabych stron w organizacji

Pozyskiwanie informacji na temat organizacji ze źródeł nieformalnych

Jasne określenie celów organizacji

64 / 76

Kluczowe dla wypracowania strategii planistycznej jest:

Przeprowadzenie analizy 5 sił konkurencji;

Zdefiniowanie kluczowych kompetencji firmy.

Zidentyfikowanie interesariuszy;

Przeprowadzenie analizy SWOT;

65 / 76

Aby rozwiązać problem prosty:

Należy zapewnić dostęp do informacji z wielu źródeł;

Znaleźć zależność między przyczynami a problemem;

Należy jasno komunikować wszystkie założenia.

Patrzeć na problem z wielu różnych perspektyw;

66 / 76

Wyższość zasobów niematerialnych nad materialnymi wynika z tego,
że:

Wszystkie powyższe.

Zasoby niematerialne jest trudno wycenić;

Zasoby niematerialne nie zużywają się w trakcie używania;

Zasoby niematerialne są dobrze zorganizowane;

67 / 76

Istotą strategii realnych opcji jest:

Podział dużych przedsięwzięć na mniejsze etapy;

Precyzyjna wycena opcji;

Eliminacja czynnika ryzyka decyzji.

Uproszczenie strategii;

68 / 76

Decyzje inwestycyjne realizowane w sekwencji z zachowaniem prawa
do braku kontynuacji

To definicja strategii realnych opcji

To definicja strategii prostych reguł

To definicja strategii planistycznej

To definicja strategii dominującej logiki

69 / 76

Na proces formułowania strategii w szkole ewolucyjnej składa

Tworzenie koalicji uczestniczącej w formułowaniu strategii

Testowanie rozwiązań przed ich wprowadzeniem

Wszystkie powyższe

Zbieranie informacji w sposób nieformalny

70 / 76

Proszę wskazać wadę szkoły zasobowej w strategii:

Szkoła ta wskazuje na wewnętrzne podstawy budowy strategii

Trudno jest zdefiniować kluczowe kompetencje - zbyt mało narzędzi

Wskazań tej szkoły nie można aplikować dla firm zdywersyfikowanych

Wszystkie powyższe

71 / 76

Szanse i zagrożenia w kreatywnym podejściu do strategii:

wynikają z metody SPACE

wynikają z analiz ilościowych

mogą być różne dla firm z tej samej branży

wynikają z wizji prezesa firmy/zarządu

72 / 76

Na proces formułowania strategii w szkole ewolucyjnej składa się:

analiza SWOT

tworzenie strategii przez zewnętrznych konsultantów

zbieranie informacji w oparciu o nieformalne kanały

wykorzystanie podejścia scenariuszowego

73 / 76

Myślenie kreatywne należy stosować gdy:

kluczowe jest zaangażowanie w rozwiązanie

pojawiają się złożone opisy problemu

problem jest czytelny

przy projektowaniu procesu produkcyjnego

74 / 76

Pierwszym krokiem dla procesu zarządzania strategicznego wg szkoły wzorca powinno
być: